Was bedeutet Purpose?

Der amerikanische Outdoor-Fachhändler REI sorgte 2015 weltweit für Aufsehen, als er seine Mitarbeitenden aufforderte, den umsatzstärksten Tag des Jahres – den «Black Friday» – in der Natur zu verbringen. Die Entscheidung, alle Filialen zu schliessen, hat den Nerv einer ganzen Generation getroffen. Sieben Milliarden Media Impressions haben das Unternehmen auf einen Schlag weltweit bekannt gemacht. Die «OptOutside»- Kampagne ist in einem kraftvollen Purpose verankert: «Wir bei REI inspirieren, bilden und kleiden uns für ein Leben voller Abenteuer und Verantwortung im Freien». Die REI-Mitarbeitenden teilen als Botschafter:innen die ansteckende Euphorie und verkörpern den Purpose täglich in der Interaktion mit den Kund:innen. REI steht für ein Unternehmen mit einem sinnstiftenden und authentischen Purpose, der Verhalten und Kundenerlebnis gleichermassen beeinflusst.

Unternehmens- und Markenführung unterliegen einem permanenten Wandel. So wie sich Technologien, Markt-Ökosystem und gesellschaftliche Trends verändern, ist auch die Zusammensetzung der Kundensegmente bei den meisten Marken Schwankungen unterlegen. Bis in die 80er-Jahre haben Produktvorteile und Massenmedien die Vermarktung bestimmt. In den 90er-Jahren hat sich die Stilisierung hin zu einem besseren «Ich» durchgesetzt. Informationsüberflutung, 9/11, Finanzkrise und Unternehmensskandale haben zu einem umfassenden Vertrauensverlust in Unternehmen und Marken geführt, Digitalisierung und Globalisierung transformieren ganze Märkte. Das hat dazu geführt, dass auch in der Schweiz ikonische Unternehmen wie Kuoni oder Swissair in die Knie gezwungen wurden.

Der Zweifel an den Motiven der Unternehmen, kombiniert mit der Kraft sozialer Medien, hat die Macht zurück zum Kunden geführt. Der selbstbestimmte Kunde ist wählerisch, hat sich an höchste Convenience Standards gewöhnt und verfügt über eine minimale Aufmerksamkeitsspanne. Vermehrt wird die Haltung des Unternehmens in die Kaufentscheidung einbezogen. Die Marke muss eine klare Haltung zum Ausdruck bringen und ein Versprechen einhalten. Kurz, die Marke muss in einem übergeordneten Zweck – dem Purpose – verankert sein. Der Purpose ist Daseinsberechtigung (Why we exist), übernimmt die Rolle des Nordsterns und schafft Orientierung und stiftet Sinn.

Ideen, Assoziationen und Definitionen rund um den Purpose sind vielfältig. Das Beratungsunternehmen Prophet definiert Purpose als gesamtheitliches Konstrukt, das allen Anspruchsgruppen eines Unternehmens einen übergeordneten Zweck und eine Orientierung im Alltag vermittelt. Prophet fasst in der Purpose Studie 2018[1] zusammen, was Kund:innen und Führungskräfte einem starken und glaubwürdigen Purpose attestieren.

Ein starker Purpose…

…steckt in der DNA des Unternehmens

…wird durch konsequentes Vorleben zum Leben erweckt

…braucht genügend Raum zum Atmen

…lenkt die täglichen Handlungen der Mitarbeitenden

Die Identifikation der Treiber eines starken Purposes ist anspruchsvoll. Geschichte, Kultur und Ambition des Unternehmens sind genauso Teil davon wie die Kundenbedürfnisse und die Abgrenzung zum Wettbewerb. Der Kern des Purposes findet sich meist an der Schnittstelle zwischen der Identität des Unternehmens und den Bedürfnissen der Kund:innen: Wofür stehen wir als Organisation? Wofür lieben uns die Kunden? Worauf sind die Mitarbeitenden stolz und was treibt sie an?

Nur Unternehmen, die sich unvoreingenommen an die Entwicklung machen, schaffen es einen authentischen Purpose zu definieren. Die Beobachtungen von Prophet zeigen, dass viele Organisationen dem Purpose nur oberflächlich gerecht werden, sich dieser zu wenig im Kundenerlebnis manifestiert und das tägliche Handeln kaum führt. Auch ein soziales Engagement ausserhalb des direkten Wirkungsfeldes des Unternehmens wird vermehrt erwartet. Heute werden Unternehmen jedoch gnadenlos abgestraft, wenn die Motive nicht aufrichtig sind, oder in Bezug auf die Marke geheuchelt wird.

Die legendäre Aktion des amerikanischen Outdoor-Herstellers Patagonia mit der kurzen Botschaft «vote the assholes out» auf der Rückseite der Wäsche-Etiketten, passt perfekt zum Purpose «in business to save our home planet». Damit wurde rund um die US Präsidentschaftswahlen 2020 auf Klimawandel-Leugner Trump abgezielt.

Einen Purpose zu definieren ist nur der Anfang der Reise. Der nächste Schritt besteht darin, diesen in der Organisation zum Leben zu erwecken, ihn nach aussen zu kommunizieren sowie die Unternehmenskultur und die Strategie danach zu gestalten. Von den Führungskräften vorgelebt, muss er den Kern dessen darstellen, was Mitarbeitende in ihrem Alltag lenkt und was Konsumenten von einem potentiellen Kauf überzeugt. Wie stark sich Führungskräfte mit dem Purpose auseinandersetzen und wie tief ein Purpose im Unternehmen verankert ist, korrelieren deutlich (Abb. 2). Prophet zeigt auf, dass 62% aller Befragten davon überzeugt sind, dass Führungskräfte die grösste Mitverantwortung für eine erfolgreiche Implementierung eines Purposes tragen. Sie müssen ihre Mitarbeitenden durch eine klare Haltung und glaubhaftes Vorleben inspirieren und ihnen helfen, sich im Alltag zu orientieren. Mitarbeitende die in ihrer Arbeit einen übergeordneten Zweck sehen, weisen eine doppelt so hohe Arbeitszufriedenheit und eine dreimal stärkere Loyalität gegenüber ihrem Unternehmen auf (Forbes, 2018).

Organisationen setzen heute eine Vielzahl von Führungsmodellen gleichzeitig ein. Purpose, Vision oder Mission werden parallel verwendet, oft mit Werten und dem Code of Conduct vermischt und vom Leitbild unterstützt. Dies resultiert in einer hohen Komplexität. Prophet empfiehlt ein einfaches Führungsmodell aus drei Bauteilen:

• Purpose – Weshalb das Unternehmen existiert (Der Zweck)
• Promise – Wofür das Unternehmen steht (Das Versprechen)
• Principles – Wie sich das Unternehmen verhält (Verhalten und Erlebnis)

Der Purpose beschreibt den übergeordneten Unternehmenszweck. Die Promises beschreiben, wodurch sich das Unternehmen auszeichnen will. Die Prinzipien beschreiben das ideale Kundenerlebnis und wie sich Mitarbeitende verhalten sollen.

Der Purpose alleine verfügt meist nicht über die nötige Handlungsorientierung. Versprechen und Prinzipien sind eine sinnvolle Ergänzung, wenn es darum geht, alltägliche Entscheidungen und Handlungen von Mitarbeitenden zu beeinflussen. Die Kombination von Purpose, Promise und Principles ermöglicht eine hohe Konsistenz im Handeln, ohne als Korsett eine Uniformität zu bedingen.

Der Purpose steuert das Handeln der Mitarbeitenden auf übergeordneter Ebene und bildet eine authentische Grundlage für Strategie, Kultur und Investitionsentscheidungen. Damit ein Purpose zum Leben erweckt werden kann, muss er im Unternehmen geteilt, gelebt und für alle Anspruchsgruppen übersetzt werden. Das Erreichen von messbaren Ergebnissen ist Teil einer erfolgreichen Verankerung im Unternehmen.

Vermehrt suchen auch jüngere Mitarbeitende einen tieferen Sinn in ihrem beruflichen Engagement. Persönliche Interaktionen werden zunehmend durch virtuelle Kontakte ergänzt.  Auch hier übernimmt der Purpose eine verbindende Rolle und unterstützt die Gewinnung und Erhöhung der Loyalität von Mitarbeitenden und Kund:innen gleichermassen. Laut dem New York Times Bestsellerautor Simon Mainwaring wechseln 91% der Konsument:innen die bestehende Marke, wenn eine ähnliche Marke über einen stärkeren Purpose verfügt. McKinsey Untersuchungen zeigen, dass sich Mitarbeiter:innen von purpose-getriebenen Unternehmen bei der Arbeit viermal stärker engagieren. Da sich Bedürfnisse permanent verändern, müssen Unternehmen den Umgang mit ihren Anspruchsgruppen kontinuierlich überwachen. Der Purpose schafft zwar Stabilität und Resilienz, aber die tägliche Neuinterpretation ist eine Unternehmensrealität geworden.

So hat das japanische Pharma Unternehmen Takeda rasch und konsequent auf die COVID-19 Pandemie reagiert. Entsprechend dem Purpose «to put employees and patients first» war Takeda eines der ersten Unternehmen, welches seine Vertriebsmitarbeiter zurückgezogen hat und Verkaufs- und Marketingaktivitäten pausiert hat. Laut CEO Christophe Ward «an easy decision».

In der Post-Vertrauens-Ära entscheidet Relevanz über Sieg oder Niederlage. Der Produktnutzen steht zwar immer noch weit oben auf der Liste der Präferenztreiber, er muss aber von einem starken Purpose begleitet werden. In das Vertrauen der Kund:innen muss genauso investiert werden wie in Produktinnovationen. Da sich nach wie vor viele Unternehmen schwer damit tun, die Anpassungsfähigkeit tief in der DNA zu verankern, wird der Ruf nach einem Chief Purpose Officer oder einem Chief Transformation Officer lauter.

Der Purpose alleine reicht also nicht aus, eine Marke an die Spitze zu bringen. In Kombination mit einem klaren Versprechen, starken Markenerlebnissen und dem richtigen Verhalten schafft der Purpose jedoch Relevanz und wird zum Erfolgsfaktor eines Unternehmens.

Literatur:

[1] Becoming Purposeful, Prophet + HR Grapevine, 2018

Mai 2022